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??? 从计划经济中一路走来的中国企业，大部分沿用着粗放型的管理模式，即在渠道运作上往往采用大流通的方式，所有的市场运作都是靠经销商来完成，所有的通路也都由经销商控制，企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机确保产品的价格秩序让各级经销商都能赚到钱，这样厂家的产品销量才能节节攀升。
??? 为什么厂家会这样依赖经销商呢？
??? 在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，而且受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响等等。这些特殊的国情决定了厂家在许多地方无法摆脱经销商把自己的产品直接送到终端，所以厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商分销，扩大产品的覆盖面。同时厂家可以利用经销商的现有资源，如经销商有自己的团队、有车、有门店、有资金等，另外经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。最重要的是：经销商可以让厂家的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要冒太大风险或花费太多投入。正是由于厂家的这些需求奠定了经销商的生存基础和商业价值。另外，厂家没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍也是企业依赖经销商的原因之一，但是随着市场的变化，这种旧有的、厂家依赖经销商的市场模式已经暴露出种种弊端。新的市场规则逐渐确立，厂家与经销商的关系也发生了天翻地覆的变化。
??? 市场变化改变了经销商的生存基础
其一，厂家的需求已经发生了变化。
80年代，厂家对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货卖出去。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，厂家纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。厂家需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，厂家的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！
其二，流通行业的结构发生了变化。
多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。
于是为了适应市场及消费者的需求，超市这种新的业态应运而生。超市既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。因此其销量和市场占有率迅速飚升，成了经销商的另一个竞争对手。
??? 面对新的市场模式，经销商应重塑市场定位
??? 身为经销商，面临生存环境的变化，应该积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1、终端建设
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。厂家将不再需要经销商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。经销商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被厂家抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
